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1. 저자소개
- 잭 웰치
"너무 사소해서 땀 흘릴 만한 가치가 없는 일이란 존재하지 않으며, 실현되리라 바라기엔 너무 큰 꿈이란 것도 존재하지 않는다.”
잭 웰치는 1935년 매사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득 하였다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 입사해 독특하면서도 뛰어난 경영방식으로 승진을 거듭해, 1981년 최연소로 GE 회장(최고경영자)이 되었다. 이후 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 경영 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고함으로써 언론으로부터 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻었고, '6시그마·e비즈니스·세계화' 등의 전략으로 GE를 혁신해 세계 최고의 기업으로 성장시켰다. 2001년 말 현재 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것으로, 세계 1위이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다. 2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack : Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 웰치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다.
- 수지 웰치
<하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장 수지 웰치는 하버드 대학과 하버드 비즈니스 스쿨을 나와 리더십, 변화 그리고 조직 행동에 관한 많은 기사를 썼으며, 경영 일반에 관해 여러 책에 기고한 작가이다.
2. 내용 요약
“더 이상의 경영서는 필요 없을 것이다.” - 워렌 버핏, 버크셔 해더웨이 회장
“어떻게 비즈니스에서 성공할 것인지에 대한 솔직하고도 포괄적인 이야기. 대학 졸업생부터 CEO에 이르기까지 모든 사람을 위한 책.” - 빌 게이츠, 마이크로소프트 회장
제너럴 일렉트릭에서 퇴직한 후, 정열적이고 호기심 많고 활발하고 야망에 넘치는, 비즈니스를 너무나 사랑하는 이들이, 누구나 궁금해 할만한 여러 가지 질문들을 잭 웰치에게 해왔다. 그는 그 질문들에 답하기 위해서 그가 알고 있는 것들을 다시 한번 검토하여 확실히 이해하고 그 지식들을 분류, 정리하였다. 그리고 그에게 질문을 해온 사람들의 이야기를 빌려와 그 결과물로 이 책을 내놓게 되었다. 이 책은 크게 네 부분으로 나누어져 있다.
첫 번째 부분인 제1부는 비즈니스의 원칙에 관한 부분이다. 여기서는 강한 사명과 구체적인 가치의 중요성, 경영의 모든 부분에 필요한 정직성, 능력에 기초한 차별화의 능력, 의사표현의 권리와 존엄성에 관한 내용을 다루고 있다. 제2부는 리더가 해야 하는 일을 중심으로 리더십에 대해 살펴보고 고용, 인력관리, 해고에 관해 설명한다. 이어서 변화관리와 위기관리 방법 등에 대해서도 다루고 있다. 제3부에서는 당신의 경쟁력으로, 조직 바깥의 외부 세계에 대한 이야기이다. 여기서는 전략수립, 예산수립 관행의 혁신, 조직 확장을 통한 성장과 인수합병을 통한 성장, 항상 많은 사람들을 당황케 하는 6시그마의 수수께끼에 대해 설명한다. 제4부는 경력관리에 관한 부분이다. 평생의 일자리를 찾는 방법, 승진하기 위해 어떤 노력을 해야 하는지, 고약한 상사와 어떻게 지내야 하는지, 그리고 일과 생활의 균형에 대하여 설명한다. 마지막 에필로그에서는 앞에 속하지 않은 질문 중 꼭 짚고 넘어가야 할 질문에 답하는 것으로 되어있다.
제1부 비즈니스의 원칙
1. 사명과 가치(Mission and Values) - 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다. 제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다. GE의 사명을 살펴보자. 1981년부터 1995년까지 GE는 ‘GE가 참여하는 모든 사업이 해당 시장에서 1등 아니면 2등을 차지하는, 세계에서 가장 경쟁력 있는 기업’이 되겠다고 말했다. 그리고 그 목표에 이르지 못하는 사업 부문은 고치거나 매각 혹은 폐쇄하기로 했다. 이 사명이 의미하고 함축하는 내용은 의심할 만한 여지도, 추상적인 개념이 들어설 여지도 전혀 없다. 너무나 구체적이고 명확했기 때문이다. 이런 사명은 아주 다양한 방식으로 힘을 발휘했다. GE는 어떤 부문이 기업에서 1,2위가 되고 어떤 부문이 구조조정을 당하거나 퇴출될지를 공개적으로 이야기했다. 그런 정직함으로 인해 조직은 충격을 받았지만 기업의 사명이 직원들에게 현실적인 것으로 인식되는 놀라운 일도 생겨났다. 매각되는 사업을 바라보면서 기분이 좋았을 리 없지만 직원들은 적어도 왜 매각될 수밖에 없었는지 그 이유만큼은 명확히 알 수 있었다. 또한 모든 의사결정과 새로운 제안은 사명과 연관되었으며 사명을 추구하는 사람에게는 공개적으로 보상이 주어졌다. 가치는 행동일 뿐이고, 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 약 3년에 걸쳐, 5,000여 명의 직원들이 가치를 만들어내는 과정에 참여해 준 덕분에 GE의 사명은 훨씬 더 구체적으로 정리되었다. 그 내용에는 실행에 한계를 긋지 말 것(출처에 상관없이 항상 최상의 아이디어를 찾아 그것을 적용 시킬 것), 관료주의를 용인하지 말 것, 성장 기회를 가져다주는 변화를 모색할 것 같은 사항이 포함되었다.
2. 정직성(Candor) - 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀 정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 정직성은 다음과 같은 세 가지 이유로 승리를 이끌어낸다. 첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여 시킨다. 대화에 참여하는 사람들이 많아지면 당연히 명백하고 풍부한 아이디어를 얻을 수 있다. 두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 모든 사람이 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다. 세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다. 의미 없는 회의와 모두가 알고 있는 사실을 다시 한번 확인하는 어리석은 보고서가 사라진다면 어떻겠는가. 화려한 파워 포인트 슬라이드나 알아들을 수 없는 발표회, 지루한 외부 집회가 정직성로 인해 실질적인 대화로 바뀐다고 생각해 보라. 정직성으로 인한 이 같은 혜택과 효율성을 모두 고려해 본다면 당신은 정직해질 수밖에 없을 것이다.
3. 차별화(Differentiation) - 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라. 기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다. 모든 사업 부문과 직원들을 똑같이 대접한다면 기업은 어려움을 겪을 수밖에 없다. 차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변모했을 뿐만 아니라 윤리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없다. 결과적으로 봤을 때 차별화는 단지 자원 배분의 문제일 뿐이다. 이는 훌륭한 경영자들이 하는 일이며, 사실 이들이 급여를 받는 주된 직무 중 하나이기도 하다. 인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다. 상위 20퍼센트의 사람들은 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려, 교육훈련 등의 다양한 정신적, 물질적 보상을 받게 된다. 최고의 직원들은 그에 상응하는 대접을 받는 것이다. 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영 자체가 불가능하다. 분명히 말하지만 중위 70퍼센트의 사람들이 하위 10퍼센트에 들어가지 않게 하는 것이 이 그룹을 관리하는 방법이 아니다. 관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다. 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다.’고 말해 주어야 한다. 명확한 목표와 실적 평가 과정을 가진 정직한 조직이라면 일반적으로 하위 10퍼센트의 사람들은 자기 자신에 대하여 잘 알고 있다. 그렇기 때문에 넌지시 이야기를 꺼내면 그들은 보통 당신이 떠날 것을 굳이 부탁하지 않아도 대부분 회사를 떠난다. 차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.
4. 의사표현의 권리와 존엄성(Voice and Dignity) -모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라. “당신이 믿는 것을 확실히 알아라.”고 뉴욕 시의 시장이었던 루디 줄리아니는 말한 적이 있다. 이를 언급하는 이유는 이 신념이 앞서 설명한 사명과 가치, 정직성, 차별화의 요체이기 때문이다. 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와, 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다는 것이다. GE에서는 워크아웃(Work-Out) 프로세스를 만들었다. 이것은 전 세계 GE 지부에서 2~3일 일정으로 열렸으며, 30명에서 100명 정도의 직원들이 회의 전문 진행자인 외부 퍼실리테이터와 함께 더 나은 업무 방식과 그들을 억누르는 관료주의를 제거하는 방법을 논의하기 위해 모였다. 그리고 다음의 두 가지를 약속했다. 첫째, 회의 중에 나오는 제안의 75퍼센트에 대해 그 자리에서 ‘예스’나 ‘노’라는 대답을 한다. 둘째, 나머지 25퍼센트에 대해서는 30일 내에 결정을 내린다. 그리고 나서 상사는 열린 토론의 분위기를 억누르지 않기 위해 회의가 끝날 때까지 나타나지 않는다. 이런 회의는 수만 번 열렸고, 워크아웃은 더 이상 거대한 행사가 아닌 GE가 문제를 풀어가는 방식의 일부가 되었다.
제2부 당신의 기업
5. 리더십(Leadership) - 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것
* 좋은 리더가 되는 법
1) 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
2) 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.
3) 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
4) 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
5) 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6) 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7) 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8) 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다. 훌륭한 리더는 분명히 존재하고, 이면을 들여다보면 분명 그들은 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 그리고 겉으로 보기에 이들의 모습이 편안하다는 것을 알게 될 것이다. 이들은 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다.
6. 인재의 고용(Hiring) - 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라. 어떤 사람이 그 직무에 적합한가를 고려하기 전에 다음 세 가지의 심사를 통과해야 한다. 1) 도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가? 도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다. 그들은 과거의 행동에 대해 책임을 지고 실수를 인정하며 그것을 바로잡는다. 이들은 규칙을 지키며 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 한다. 2) 지적 능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가? 오늘날과 같은 복잡한 세계에서 우수한 사람들과 함께 일하거나 그들을 이끌기 위해서는 방대한 지식과 함께 강한 지적 호기심을 가지고 있어야 한다는 것을 의미한다. 때때로 사람들이 지적 능력을 학벌과 혼동하는 경우가 있다. 하지만 경험을 통해 우수한 인재는 어느 학교에서도 나올 수 있다는 것을 알게 되었다. 3) 성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가? 사람들은 나이에 상관없이 성숙할 수도 있고 성숙하지 않을 수도 잇다. 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어 날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람은 다른 사람의 감정을 존중한다.
* 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
1) Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가? 이것은 일을 계속 추진해 나가는 능력, 즉 실행을 통해 성장하고 변화를 즐기는 능력이다. 이런 적극적인 에너지를 가진 사람들은 일반적으로 외향적이며 낙관적이다. 적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다.
2) Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가? 두 번째 E는 사람들에게 활기를 불어넣는 능력이다. 활기를 불어넣는 사람들은 팀이 불가능한 것을 할 수 있도록, 특히 아주 즐거워하며 그 일을 할 수 있도록 격려한다.
3) Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가? 결단력은 어려운 결정을 해야 할 때 ‘예스’, ‘노’로 결단을 내리는 용기를 말한다. 세상은 명확하지 않은 것들로 가득하며 사람들은 저마다 이슈를 다른 각도에서 본다. 유능한 사람들은 언제 평가를 멈추고 힘든 결정을 내려야 하는지를 알고 있다. 심지어 정보를 다 얻지 못했을 때도 말이다.
4) Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가? 네 번째 E는 업무를 수행해내는 능력이다. 당신이 적극적 에너지를 가지고 주위 사람들에게 활기를 불어넣고 어려운 결정을 할 수 있다고 해도 결승선에 다다를 수 없는 경우가 있다. 실행력은 이런 것들과는 다른 특별한 별개의 기술이다. 그것은 저항과 혼란 혹은 예기치 못한 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 추진하고 완수해내는 것을 의미한다.
5) Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가? 열정은 마음에서 우러나는 깊고 진실 된 흥분을 말한다. 열정을 가진 사람들은 동료와 직원 그리고 친구들이 승리하도록 진심으로 배려한다. 재미있는 사실은 보통 열정을 가진 사람들은 일에 있어서만 흥분하지 않는다는 것이다. 이들은 모든 것에 열정을 보이는 경향이 있다. 이들은 스포츠 광이거나 모교를 광적으로 후원한다거나 혹은 특정 정당의 열렬한 옹호자이다. 그 어떤 것에 열정을 보이든 간에 이들의 혈관에는 삶의 활력이 넘쳐흐른다.
* 고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지
1) 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
2) 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
3) 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?
4) 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?
7. 인력관리(People Management) - 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?
1) HR 부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.
2) 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 사베인-옥슬리 법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라.
3) 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라.
4) 노조, 스타 직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라.
5) 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라.
6) 조직 구조는 가능한 수평 되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라.
8. 각자의 길, 해고(Parting Ways) - 어쩔 수 없이 해야만 하는 일
1) 성실성으로 인한 해고 이런 종류의 해고는 조금도 망설이거나 고민할 필요 없이 실행에 옮기면 된다.
2) 경기 침체로 인한 정리해고 이런 종류의 해고는 좀 더 복잡하다. 경영진뿐만 아니라 모든 직원이 회사가 어떻게 돌아가고 있으며 어떤 상황에 처해 있는지를 알고 있어야 한다. 관리자의 역할이란 최대한의 정보를 입수해 이를 가능한 분명하게 자주 부하직원들에게 알리는 것이다. 이렇게 하면 불가피하게 정리해고를 해야 하는 상황일 때 사람들이 어느 정도 대비할 수 있게된다.
3) 무능으로 인한 해고 이것은 가장 복잡하고 미묘한 해고이다. 바로 개인이 실적부진으로 인하여 해고되는 경우이다. 불행히도 원만하게 직원을 해고하는 방법은 스스로 엄청난 스트레스의 상황을 겪어가면서 조금씩 터득하는 수밖에 없다. 이런 일을 잘할 수 있는 방법을 미리 배울 수도 없거니와 관리자들은 해고 결정에 대해 어떤 방식으로 처리할 것인지 모여 앉아 회의를 하거나 서로의 생각을 교환하지도 않는다. 결국 각자의 타고난 재능에 의존하는 수 밖에 없다. 가슴 아픈 현실이기는 하지만 해고는 엄연한 비즈니스의 일부이다. 하지만 그렇다고 해서 해고가 반드시 커다란 후유증을 남기는 것은 아니다. 현명하게만 처리하면 유쾌한 경험까지는 아닐지라도 모든 관련 당사자들이 감내할 만한 일인 것이다. 누군가를 떠나보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.
9. 변화(Change) - 산도 움직일 수 있다. 모든 사람에게는 변화에 대한 두려움과 초조함이 있다는 사실을 당신도 잘 알고 있을 것이다. 하지만 변화는 이제 비즈니스에서 절대적으로 중요한 부분이 되었다. 당신은 변화를 강요당하기 전에 스스로 변화해야만 한다.
* 변화를 주도해 나가기 위해 지켜야 할 네 가지 원칙
1) 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
2) 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.
3) 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.
4) 위기를 이용하라.
10. 위기관리(Crisis Management) - 절망적인 상황에서 회복되기까지
* 위기가 닥쳤을 때 명심해야 할 다섯 가지 실행 계획
1) 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.
2) 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.
3) 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.
4) 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 거의 희생이 따르기 마련이다.
5) 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 그 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라. 위기란 항상 일어나게 마련이다. 한번 발생한 위기는 끔찍한 일임에 틀림없다. 당신은 마치 당신의 집에 불이 나서 꼼짝없이 갇힌 심정이 될 것이다. 하지만 모든 난관 속에서도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다 보면 언젠가는 밝은 내일을 맞게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물은 교체되거나 수리될 것이다.
제3부 당신의 경쟁력
11. 전략(Strategy) - 전략은 단순하다. 현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 전략을 실행하는 세 가지 단계는 다음과 같다.
1) 자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(big aha, 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라. 이러한 커다란 깨달음을 찾는 데 있어서 내가 알고 있는 가장 좋은 방법은 ‘다섯 장의 슬라이드(Five Slides)'라고 부르는 일련의 물음에 대답해 보는 것이다.
2) 커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라. 커다란 깨달음을 성공적으로 실현하기 위해서는 범용제품을 취급하는 사업이냐 고부가가치 사업이냐에 따라 인재를 배치하라는 것이다. 사람을 차별하라는 것이 아니라 사업 전략과 그 사람이 가지고 있는 재능이 잘 맞아 떨어져야 훨씬 더 큰 효과를 볼 수 있다는 것이다.
3) 커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라. 전략은 구성원들이 매일 무엇인가를 더 나은 것으로 만들려고 노력하는 학습조직에서 성공적으로 구현될 수 있다. 이런 사람들은 매일 모든 일에서 베스트 프랙티스를 찾고 그것을 더 높은 효율성의 단계로 발전시킨다. 아무리 좋은 깨달음이라도 끊임없이 연구하고 노력하는 학습문화가 없다면 지속적인 경쟁 우위를 확보하기 어렵다. 요약하면, 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다.
12. 예산수립(Budgeting) - 예산수립 관행의 개혁 대부분의 기업에서 예산을 세우는 과정은 가장 비효율적인 경영 관행이다. 승리하는 기업에서조차 대부분 예산이 승리의 원동력이 아니라 장애물로 작용한다. 조직 내에 뿌리박힌 두 가지 불합리한 예산수립 관행이 있다. 이것은 ‘적당한 선에서의 합의’와 ‘거짓 미소’이다. * 적당한 선에서의 합의 이런 관행은 실무진이 매우 상세한 내년도 예산 계획을 세우는 길고 고된 과정에서부터 시작된다. 자신들의 실적을 전망하면서 실무 진은 비록 분명하게 명시하지는 않지만 확실한 하나의 목적을 가지고 행동한다. 그것은 위험을 최소화하면서 동시에 자신들이 받을 보너스를 최대화하는 것이다. 왜 그럴까? 이는 대부분의 기업에서 예산에 맞춰 실적을 달성하면 보상을 받지만 그렇지 못하면 징계를 받을 수 있기 때문이다. 그래서 사람들은 가능하면 예산계획을 낮게 잡으려고 한다. 그렇다 보니 예산계획은 안전제일주의로 겹겹이 채워지는 것이다.
* 거짓 미소 대개의 경우 거짓 미소에 묻혀 버린 계획안에 훌륭한 아이디어와 흥미로운 사업 기회들이 가득하다. 실무 진은 원대한 계획을 가지고 있다. 투자만 제대로 이루어진다면 기업을 인수하고 신제품을 개발하는 등 할 수 있는 일이 많다. 경영진을 설득하기 위해 실무 진은 평소와 다름없이 두툼한 슬라이드를 준비한다. 그들은 공들여 준비한 슬라이드를 경영진에게 한 장씩 보여주며 자신들의 주장을 펼친다. 경영진과 실무 진은 화기애애한 분위기 속에서 이런저런 얘기를 나눈다. 프리젠테이션을 성공적으로 마쳤다고 확신한 실무 진은 환한 미소로 본사에서 나온다. 하지만 며칠 후 실무 진은 본사로부터 충분한 자금을 지원할 수 없다는 연락을 받는다. 이러한 거짓 미소로 포장된 예산 게임에 휘말린 사람들은 결국 실망하게 된다. 대게 회사에 대한 충성심과 처음 사업 제안서를 만들면서 느꼈던 열정을 잃어버리는 경우가 많다. 예산수립 시스템은 다음의 두 가지 물음에 초점을 맞춘다면 효과적일 것이다. - 어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까? - 경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가? 이러한 물음에 초점을 맞춘다면 예산수립 과정은 실질적인 기회와 장애물에 관한 실무진과 경영진 간의 폭넓고 격의 없는 대화의 장이 될 것이다.
13. 조직 확장을 통한 성장(Organic Growth) - 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은
1) 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라.
2) 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.
3) 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안 된다. 당신의 기업에도 크고 작은 다양한 기회가 당신을 기다리고 있다. 이런 기회를 잡아라. 열정과 의욕에 불타는 인재를 찾아 사업을 이끌도록 하라. 당신이 가진 모든 것을 쏟아 부어라. 그리고 숨쉴 수 있게 충분한 산소를 공급해 주어라.
14. 인수합병(Mergers and Acquisitions) - 인수합병의 치명적인 함정들 충동적 거래는 사실 전적으로 인간적인 실수다. 아무리 노련한 사람이라도 이러한 경향에 빠지기 쉽다. 하지만 인수합병 중에 빠질 수 있는 다음 7가지 함정을 염두에 둔다면 충동적 거래의 부정적 영향을 최소화 할 수 있다.
1) MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다.
2) 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.
3) 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다.
4) 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.
5) 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.
6) 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.
7) 피 인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.
15. 6시그마(Six Sigma) - 치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다. 6시그마란 1995년 GE가 모토롤라로부터 도입하여 오늘날까지 지속적으로 적용하고 있는 품질 혁신 운동이다. 6시그마는 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 이것은 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 시간에, 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다. 6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다. 6시그마는 편차를 없애기 위해서 제품의 설계와 전체 공급 망과 유통망을 샅샅이 조사할 것을 기업에 요구한다. 이는 낭비나 비효율성을 일으키거나 혹은 예측 불가능성 때문에 고객을 짜증나게 만드는 요인은 어떤 것이든지 없애 버리기 위해서 요구되는 것이다. 전혀 유쾌하지 않은 돌발사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일이 바로 6시그마인 것이다. 제4부 당신의 경력
16. 적합한 일자리(The Right Job) - 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라.
* 일자리의 적합성을 판단하는 신호 좋은 신호경고 신호사람사람들을 무척 좋아한다. 그들과 관계를 맺고 함께 어울리는 것을 진정으로 좋아한다. 직장에서 자신의 원래 모습과 다르게 행동해야 한다고 느낀다. 동료들과 자리를 함께한 이후에 자신이 “함께 일한다고 해서 꼭 친구가 될 필요는 없어”라고 말하고 있음을 깨닫는다. 기회일자리가 한 사람의 인간으로서 그리고 전문가로서 성장할 수 있는 기회를 제공해 주며, 이 일자리를 통하여 필요성을 미처 깨닫지도 못했던 것들을 배우게 될 것 이라는 예감이 든다. 당신이 전문가로서 고용되었으며 배정된 팀에서 당신은 가장 똑똑한 사람일 가능성이 높다. 선택의 자유일자리가 당신이 영원히 가질 수 있는 자격 증명을 줄 수 있으며, 동시에 장래가 유망한 기업, 산업 분야에 속한다. 산업이 쇠퇴해 가고 있거나 경제적 상황이 좋지 못하다. 그리고 이유가 어떻든 간에 회사 자체가 당신의 경력을 넓혀 가는데 크게 도움이 되지 못한다. 주인의식 당신이 자기 자신을 위해 그 일을 하고 있거나 그렇지 않다면, 누구를 위해 그 일을 하고 있는지를 잘 알고 있으며, 그 계약에 대해 만족스럽게 느낀다. 당신이 여러 가지 다른 이유, 예를 들어 당신의 배우자가 당신이 덜 옮겨 다니기를 원하거나 또는 초등학교 때 선생님이 넌 장차 아무 일도 이루지 못할 것이라고 했던 것 때문에 일을 하고 있다. 일의내용일이 지닌 자체적 특성 때문에 당신은 그 일을 열심히 하고 있다. 그 일을 너무나 좋아하고, 재미있으며 의미도 있고 나아가 깊은 감동을 준다. 일은 단지 일일 뿐이다. 일을 하면서도 ‘더 나은 일이 나타날 때까지만 이 일을 하는 것뿐이야’ 혹은 ‘돈 때문에 어쩔 수 없어’라는 식으로 말한다.<표> 이러한 점을 고려하고, 당신이 또한 염두에 두어야 할 사항이 두 가지 있다. 첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다. 둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.
17. 승진의 길(Getting Promoted) - 지름길은 없다. 승진하기 위해서는 필요한 2가지 요인이 있다. 하나는 바로 당신의 업무 범위를 넓히면서 훌륭한 성과를 내는 일이다. 다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라는 것이다. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜야 한다. 둘째는 상사의 정치적 자본을 고갈시키지 않는 일이다. 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야만 하는 상황을 만들지 말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해 주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라. 그 밖에 확실히 도움이 되는 네 가지의 해야 할 일과 한 가지의 하지 말아야 할 일이 있다.
* 해야 할 일
1) 상사와의 관계를 관리하는 것과 똑같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라.
2) 회사의 주요 프로젝트나 혁신 활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라.
3) 멘터가 항상 멘터 다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라.
4) 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라.
* 하지 말아야 할 일 : 실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라.
18. 어려운 문제(Hard Spots) - 고약한 상사에게 대처하는 법 완벽한 세계에서는 상사들도 모두 완벽하다. 그러나 그것은 거의 기대하기 어려운 일이다. 수많은 컨트리송은 말할 것도 없고 영화와 책에서도 모두 나쁜 상사들만을 다룬다. 나쁜 상사를 만났을 때는 먼저 문제가 당신에게 있는 것은 아닌 지부터 살펴보아라. 그 일이 쉽지만은 않다. 사실 많은 경우 나쁜 상사의 모습이 당신에 대한 실망에서 기인한 것이기 때문이다. 당신에게 문제가 없다고 확신한다면 당신의 회사가 좋은 실적을 보이는 나쁜 상사를 계속 남겨두지 않는지를 스스로에게 물어보아라. 만약 대답이 ‘그렇다’라고 한다면 이제 당신이 할 수 있는 일은, 당신이 선택할 수 있는 트레이드오프에 대해 살펴보는 것뿐이다. 그리고 또 다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 나쁘게 만들었는지, 그리고 그것 때문에 당신이 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑같은 일을 부하 직원에게 하지 않을 수 있다.
19. 일과 생활의 균형(Work-Life Balance) - 모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것 일과 생활의 균형은 선택과 선택으로 인한 포기를 통해 얻어진 결과에 따라 사는 것을 의미한다. 그것은 정말 간단하면서도 정말 복잡하다. 이것이 당신 혼자만의 일이 아니라는 점을 기억하라. 당신의 회사도 역시 당신의 선택과 행동에 의해 영향을 받는다. 이 점을 염두에 두고 일과 생활의 균형에 대한 현실을 상사의 관점에서 하나씩 살펴보기로 하자.
1) 상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는 데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다. 만일 당신의 상사가 자기 맡은바 업무를 올바르게 하고 있다면 당신에게 자신의 일을 무척 신나게 느끼게 함으로써 당신이 개인적인 생활에는 상대적으로 덜 끌리게 만들 것이다.
2) 만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다. 여기에서 핵심이 되는 단어는 만약이다.
3) 회사 안내 책자에 실린 일과 생활의 균형에 대한 정책들이 주로 직원 채용용이며, 실제로 일과 생활의 균형점은 안내 책자에서 말하는 ‘회사 방침은...’의 맥락이 아니라, 회사 내 일하는 문화의 맥락에서 개별적으로 협상되어진다는 것을 상사들은 잘 알고 있다.
4) 일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다.
5) 심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 생활의 균형은 당신 자신이 해결해야 할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들 대부분은 그러한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다. 일과 생활의 균형에 관해서 논쟁이 오래 계속되어 온 만큼 몇 가지 베스트 프랙티스가 생겨났다. 대부분의 경험 있는 상사라면 이러한 기술에 대해 잘 알고 있다. 그리고 사실 많은 사람들이 그 기술을 사용하고 있으며 당신 또한 사용하기를 바라고 있다.
1) 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.
2) 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노(no)'라고 말할 수 있는 용기를 가져라.
3) 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.
자료정리 : 범상진 (영리더스아카데미 1기)
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